Почавши писати звіт, я зі здивуванням для себе побачив що з 2006 року тільки один рік (частину 2008 та 2009) не працював у Булаві. Якщо зважити, що покоління юнацтва у Пласті становить 6 років, то за цей час минуло якраз одне покоління, яке виросло, пройшло програму УПЮ та набрало гуртки. Тобто перейшло з розряду споживачів методичного продукту Пласту у категорію  його творців. Тому власне мій звіт буде аналізом того, що за цей час вдалося, а що ні. Статистичні та інші данні будуть у звітах референтів, оскільки ще у 2010 році ми затвердили процедуру особистого звітування членів булави за їх напрямки. У моєму звіті будуть більше роздуми на тему стану УПЮ в Пласті за результатами роботи команд, які я мав честь очолювати.

Досягнення:

1.  Зменшення бюрократичних процедур у роботі булави. Все більше рішень приймалося он-лайн, по факту можна говорити про перехід на такий формат на 80-90%. Для очних нарад залишилися лише стратегічні чи питання, які мають певний рівень конфліктності. Такі питання вимагають заслуховування різних думок і дискусії щодо них. Це позитивна тенденція, яка, в свою чергу, дуже залежить від якості роботи осередків. Щоб полегшити їм роботу на сайті започатковано наповнення відповідних сторінок чіткими інструкціями які документи і коли потрібно подавати для прийняття тих чи інших питань.

2.  Більша відкритість рішень булави. Всі рішення булави, окрім тих що несуть суто особисту інформацію, оприлюднювалися на сайті булави та на Пластовому порталі (велика подяка Михайлові Дяківу, який погодився допомагати у цьому процесі на волонтерських засадах). Загалом можна сказати, що Булава УПЮ поставила тут стандарт якості роботи, до яких тягнуться інші адміністративні утворення J.

3.  Створення команд волонтерів при відповідних реферантурах. Тут варто виділити референтуру виховних частин та реферантуру вишколів, члени-волонтери яких працювали впродовж цілої каденції. Нажаль, на методичному напрямку таких реферантур не вдалося створити, що суттєво послабило цей напрямки.

4.  Активізація співпраці з іншими булавами та адміністративними структурами Пласту. Ми мали дуже негативний формат конкуренції між уладами, хоча розвиток організації можливий лише за координації діяльності та співпраці всіх частин. Нам вдалося у 2011 році взагалі погодити з УПН і часткового з УСП спільний річний проект на реалізацію стратегічних завдань, і спільний розділ у бюджеті організації. Насправді, при позірній неважливості – це одне з ключових досягнень нашої каденції. Як показує практика, такі комплексні питання як спеціалізації, табори, вишколи, тощо можуть бути позитивно вирішенні лише у співпраці булав всіх уладів. За інших умов всі позитивні напрацюванні однієї булави нівелюються неузгодженістю з іншою.

5.  Переорієнтація фінансів зі сфери проїдання на сферу вкладення у людей. Головними статтями витрат бюджету Пласт є, окрім забезпечення роботи крайових виконавчих структур (при цьому за останні 4-ри роки намітилася чітка тенденція до їх зниження) є табори та крайові заходи. Ніби то й логічно – ми фінансуємо нашу основну діяльність. Але якщо подивитися глибше – насправді породжуємо споживацьке ставлення до роботи наших волонтерів. Поясню – за табір і дитина з соціально-незахищеної родини, і дитина заможних батьків платить однакову суму, яка часто не покриває й 30% вартості. При цьому за додаткові елементи програми, як то літунство, мандрівництво, тощо доплати по факту немає. Тобто це все виходить безкоштовним або недооціненим. При цьому коштів на якісні вишколи у нас часто немає, як і на те, щоб найняти професіоналів для їх осучаснення та вдосконалення. Тобто, ми стимулюємо батьків, навіть тих які можуть оплатити, отримувати наші послуги дешевше за їх вартість, забираючи кошти у напрямку вдосконалення програм та навчання виховників. Економимо на якості наданих нами послуг, зате витрачаємося на ці самі послуги. На мою думку, нам вдалося дещо змінити цю логіку і вкласти підтримку у вишколи, а заходи перекласти або на державні кошти, як співзамовників наших послуг, або стимулювати батьків заплатити адекватну суму за ці послуги. Маємо дуже цікавий прецедент – після підняття вкладки на Спартакіаду, виховними Львова резонно підняли питання щодо якості надання виховних послуг на цьому заході та пріоритетів витрачання коштів на розваги чи на побут. Цінують те, за що адекватно платять чи то грошима чи іншим ресурсом. Тому ми почали рух у переорієнтуванні витрат з заходів, на конкретну людину.

Невдачі

Не вдалося приступити до системного удосконалення програми УПЮ. Наша програма писалася на початку 90-х років і по факту, окрім ІІІ проби якісно не вдосконалилася у порівнянні з напрацюваннями діаспори. Булава настільки завантажена адміністративними речами, що не мала змоги системно зайнятися цією метою. Є нагальна потреба залучення кращих методистів організації (принаймні членів МРСК з рівнем КВ 2 до системної праці як дорадників булави, можливо й сторонніх методистів) до вирішення цього питання. І під це потрібні не лише часові ресурси. Хотілося б подякувати ініціаторам Пластової банки за ініціативу у допомозі вирішення цього питання, але лише їх ініціативи явно не достатньо.

Не зведено у одну систему ви шкільну стратегію організації. Певні кроки на напрацювання у цьому напрямку є – систематизація та винесення на суттєво вищий методичний та організаційний рівень КВЗ (Наталка Музала) та КВПВ (Христя Федотова) з боку УПЮ та запровадження КВДЧ (булава УСП), яке розгрузило КВВ від баласту людей, які не планували стати виховниками. Але організація має мати чітку систему вишколів та дошколів, бо це єдиний механізм покращення якості надавання нами методично-виховних послуг суспільству та посилення наших виховників, як ключового кадрового ресурсу організації.

Не вдалося подолати втрату членства в етапах переходу з УПН в УПЮ та з УПЮ в УСП. Особливо критичним виглядає ця проблема, коли навести статистику – лише  20-25% вихідці з  УПЮ залишаються в організації. Тобто ефективність нашої внутрішньої системи одна п’ята від залученого ресурсу (зовнішня ефективність дещо більша, екс-пластуни достатньо активні у суспільстві, але і там ефективність не доходить до 50%).

Не вдалося налагодити ефективної партнерської роботи з осередками. По факту у нас є 4-ри осередки мотори організації – Львів, Тернопіль, Івано-Франківськ та Київ. Чому саме вони – бо рівень виховно-методичної роботи у цих осередках та кількість охоплення ними членства уладу здійснюють критичний вплив на розвиток організації. Насправді, нам потрібно було б знайти форму постійного залучення референтів принаймні цих осередків, а в ідеалі всіх справно звітуючи осередків, до роботи в булаві. Ймовірно, доцільно передати певним осередкам, за умови виконання ними визначених умов, певний перелік вирішення питань, які зараз у юрисдикції булави, а за булавою залишити методичний та організаційний нагляд.

Не вдалося організувати системний переклад іноземних скаутських та адаптацію розроблених у Пласті до 90-х років методичних матеріалів для потреб наших виховників. Знову ж таки – методична проблема, але на методичну роботу у булави будуть вивільненні руки, або через розширення бази методистів, або через вивільнення її від адміністративних технічних питань.

Дуже ймовірно, що виховними та незалученні до керівних органів будуть сприймати як досягнення так і негативи, як незначні, які не впливають на їх повсякденну роботу. Це, насправді, так і є. Бо на крайовому рівні мають вирішуватися питання, які не можуть бути вирішенні на місцях, але вирішення яких суттєво полегшить роботу волонтерам «в полі».

У цьому документі цілеспрямовано не буду подавати аналіз виконання резолюцій (це буде окремими документом) так і подання пропозицій щодо стратегії уладу (ці матеріали будуть подані на опрацювання стратегічно-резолюційною комісією). Це ті пукти, на які я б хотів звернути увагу загалу і про які б хотів поговорити на МРСК. Дякуючи моїм колегам по булаві, у мене є така змога, бо їх звіти охоплюють детальні ланки роботи, а їх експертність у цих ланках дає мені змогу говорити про глобальніші речі J.

Завершити цю частину звіту Кб УПЮ я б хотів подяками членам моє команди. За час з 2010 року в булаві працювали понад 10 людей, з яких з початку до кінця змогли протриматися лише кілька – їм окрема подяка. Ми взяли цей ритм і змогли його витримати.

Окрема подяка всім активним виховникам-волонтерам, адміністраторам УПЮ на різних рівнях (від зв’язкових до крайових реферантур). Побутує думка, що наша організація стагнує – я переконаний у протилежному. Вона системно розвивається, але може розвиватися куди швидше. Системність забезпечуєте саме ви і справляєтеся з цим достатньо якісно – якщо зараз забрати крайові органи на місцях справді мало що зміниться J. Ми намагалися забезпечити швидкість та ефективність. Як нам це вдалося – оцінювати вам. Нам було приємно працювати з вами і для вас і ми продовжуватимемо цю працю, хоча, можливо й на інших посадах та рівнях.

То ж до роботи!

Славко Юрчишин